中國(guó)車險(xiǎn)費(fèi)改行至中段，二次費(fèi)改呼之欲出，然市場(chǎng)已“深感痛苦”，尤其是對(duì)于大多數(shù)中小財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)企來(lái)說(shuō)。2017年第一季度，僅有10家險(xiǎn)企實(shí)現(xiàn)了承保盈利，車險(xiǎn)保費(fèi)增速也在顯著降低。隨著改革的不斷深入，等待財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)企業(yè)的會(huì)是怎樣的一個(gè)局面？

費(fèi)改促進(jìn)了車險(xiǎn)市場(chǎng)商品化進(jìn)程，是對(duì)行業(yè)的一次巨大挑戰(zhàn)。市場(chǎng)商品化的癥狀就是產(chǎn)品同質(zhì)化、客戶價(jià)格敏感度提高、轉(zhuǎn)換成本低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。

縱觀多個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的車險(xiǎn)費(fèi)改歷程，不管采用何種改革路徑，最終都呈現(xiàn)出四種共性：市場(chǎng)集中度變高、綜合成本率上升、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向差異化競(jìng)爭(zhēng)、多元化經(jīng)營(yíng)水平提升。

在費(fèi)改的過(guò)程中，市場(chǎng)主體間類似非理性的高費(fèi)用競(jìng)爭(zhēng)搶占地盤，大吃小；在亂世中，也出現(xiàn)了新秀的崛起，顛覆者創(chuàng)造新的商業(yè)模式，給行業(yè)帶來(lái)了新的生機(jī)。

中國(guó)車險(xiǎn)費(fèi)改的過(guò)程必然充滿艱辛，但這可能是一個(gè)較壞的時(shí)代，也有可能是脫胎換骨的契機(jī)。險(xiǎn)企能否把握住機(jī)遇，關(guān)鍵就在于能否練好內(nèi)功、實(shí)現(xiàn)突破與顛覆。我們堅(jiān)信這也是個(gè)較好的時(shí)代。

回顧：

費(fèi)改后的中國(guó)車險(xiǎn)市場(chǎng)整體增速和盈利皆下降

從2017年第一個(gè)季度的情況來(lái)看，根據(jù)保監(jiān)會(huì)的數(shù)據(jù)，車險(xiǎn)保費(fèi)增速僅6.6%，而2016年這一數(shù)字為8%。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，在高費(fèi)用競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，車險(xiǎn)行業(yè)整體盈利情況非常嚴(yán)峻，中小公司普遍虧損。

從各家保險(xiǎn)公司披露數(shù)據(jù)來(lái)看，2017年第一個(gè)季度，保費(fèi)收入排名前10的車險(xiǎn)公司當(dāng)中，有3家公司出現(xiàn)了承保虧損，而排名在11—30之間的20家險(xiǎn)企中，只有2家實(shí)現(xiàn)了盈利，其余均為虧損。

從不同的渠道來(lái)看，變化趨勢(shì)也很明顯。從不同的渠道來(lái)看，保險(xiǎn)公司網(wǎng)銷車險(xiǎn)負(fù)增長(zhǎng)66.6%，假網(wǎng)銷業(yè)務(wù)回流傳統(tǒng)渠道，但以螞蟻金服為代表的網(wǎng)銷直通業(yè)務(wù)一季度增勢(shì)迅猛；

傳統(tǒng)電銷渠道受價(jià)格優(yōu)勢(shì)不在和監(jiān)管自律的雙重影響，增長(zhǎng)降為6.9%；傳統(tǒng)渠道（非直銷渠道）增長(zhǎng)13.7%，明顯快于線上渠道。

中小公司的困境在于渠道的多元性不夠，往往無(wú)法在保費(fèi)規(guī)模較大的車商等主流傳統(tǒng)渠道上與領(lǐng)頭羊公司競(jìng)爭(zhēng)，又或者過(guò)去的直銷渠道還是部分中型公司賴以生存的基石，隨著費(fèi)改的深入，也漸漸有些前景黯淡。

各個(gè)渠道的生存空間在哪里，是否還有差異化的應(yīng)對(duì)之法？

直銷渠道：成本壓力增加，數(shù)字化轉(zhuǎn)型在即

電銷的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在費(fèi)改的背景下不再，但電銷中心的固定成本卻是傳統(tǒng)渠道沒(méi)有的負(fù)擔(dān)，電銷在費(fèi)改后面臨傳統(tǒng)渠道極大的挑戰(zhàn)。為挽回局面，各險(xiǎn)企加大了電銷市場(chǎng)費(fèi)用投放，電銷目前處于微利或不盈利的情況。

費(fèi)改前，平均市場(chǎng)費(fèi)用在15-20%之間，費(fèi)改后，市場(chǎng)平均水平達(dá)到了30-35%之間，從盈虧平衡的角度來(lái)看，已經(jīng)達(dá)到了“天花板”。

二次費(fèi)改后，由于來(lái)自傳統(tǒng)渠道的費(fèi)用壓力，預(yù)計(jì)直銷的費(fèi)用也不會(huì)立即全面下浮。而產(chǎn)能提升和精益運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的人力成本優(yōu)勢(shì)成為生存關(guān)鍵。此外應(yīng)盡快地培育市場(chǎng)接受網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)端的銷售形式，降低對(duì)成本較高的固定座席的依賴度。

如下圖所示，第一梯隊(duì)險(xiǎn)企與第二梯隊(duì)險(xiǎn)企在成本中的主要差異就體現(xiàn)在人力方面。

傳統(tǒng)渠道：喜憂參半

一、是車商渠道承保盈利好，但保費(fèi)增速由于乘用車市場(chǎng)增速的放緩而放緩，迫切需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

目前車商渠道主要呈現(xiàn)出三大趨勢(shì)：

預(yù)計(jì)2015—2020年，乘用車市場(chǎng)整體增速將下滑至4.5%，但細(xì)分市場(chǎng)仍存在機(jī)會(huì)，例如一二線城市消費(fèi)升級(jí)；

汽車經(jīng)銷商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向多元。未來(lái)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)向新車銷售、二手車銷售、保險(xiǎn)金融、養(yǎng)護(hù)維修相對(duì)均衡分布的多元結(jié)構(gòu)，險(xiǎn)企可思考合作模式的拓展；

主機(jī)廠經(jīng)銷商關(guān)系轉(zhuǎn)變。主機(jī)廠與經(jīng)銷商的關(guān)系正由“博弈”轉(zhuǎn)向“合作”。市場(chǎng)中的主要車商正在向集團(tuán)化方向發(fā)展；受整合資本、投資回報(bào)率及主機(jī)廠干預(yù)的影響，區(qū)域型經(jīng)銷商是未來(lái)主流。

在車商渠道發(fā)展的過(guò)程中，業(yè)務(wù)員對(duì)市場(chǎng)的明銳捕捉，對(duì)車商的持續(xù)關(guān)注，以及送修資源的持續(xù)投入是關(guān)鍵。切入點(diǎn)選對(duì)了，后續(xù)的跟進(jìn)也要對(duì)。

二、是個(gè)人代理人：快速成長(zhǎng)，但產(chǎn)能和保單質(zhì)量堪憂。

2015年8月保監(jiān)取消了“保險(xiǎn)銷售從業(yè)人員資格核準(zhǔn)”，保險(xiǎn)個(gè)人代理人數(shù)量激增，從2014年的325萬(wàn)人增加到了2016年的800萬(wàn)人。

有壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司都在積極利用壽險(xiǎn)代理人渠道拓展車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。獨(dú)立個(gè)人代理人渠道對(duì)車險(xiǎn)保費(fèi)的貢獻(xiàn)度也在快速提升。

例如平安同時(shí)建立了綜合拓展團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)展業(yè)務(wù)。但由于獨(dú)立個(gè)人代理人的團(tuán)隊(duì)通常銷售各類產(chǎn)品，管理上也較為松散，如何進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能將是這個(gè)渠道發(fā)展的關(guān)鍵。

三、是專業(yè)代理：兩極分化，平臺(tái)化、數(shù)字化趨勢(shì)。

一方面，代理公司呈現(xiàn)“兩極分化”。

由于監(jiān)管部門對(duì)保險(xiǎn)中介機(jī)構(gòu)的進(jìn)入門檻逐步提高，同時(shí)提高市場(chǎng)主體的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，保險(xiǎn)中介市場(chǎng)進(jìn)入整合期，大型和中小型代理公司雙速發(fā)展，形成“兩極分化”的局面，大型專業(yè)代理向集團(tuán)化發(fā)展；

另一方面，代理公司平臺(tái)化、數(shù)字化趨勢(shì)明顯。

其中，大型代理大力投入資源，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；而中小型代理公司則嘗試形成一些松散型科技聯(lián)盟，共享技術(shù)和資源，例如，行業(yè)目前已經(jīng)有了匯金保險(xiǎn)中介聯(lián)盟、江泰共享合作聯(lián)盟等。

互聯(lián)網(wǎng)公司也開(kāi)始加入保險(xiǎn)市場(chǎng)，如阿里、京東分別開(kāi)通了保險(xiǎn)銷售渠道。

專業(yè)代理公司過(guò)去幾年數(shù)字化轉(zhuǎn)型很快很堅(jiān)決，但保險(xiǎn)公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的速度卻沒(méi)有完全跟上，值得反思。

財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司仿佛被平臺(tái)化的專代公司綁架，隨著大型財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司為維持車險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模和增速而高費(fèi)用進(jìn)入專代渠道，該渠道的承保利潤(rùn)也接近于零甚至對(duì)于部分中小型公司而言是虧損的。

綜上所述，合適的渠道切入、練好內(nèi)功、實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從而獲取費(fèi)用空間是費(fèi)改深化過(guò)程中財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)企業(yè)的必由之路。

借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)

直面挑戰(zhàn)還是回避競(jìng)爭(zhēng)？

中國(guó)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)企業(yè)目前正在經(jīng)歷費(fèi)改，值得借鑒一下發(fā)達(dá)國(guó)家在經(jīng)歷費(fèi)率自由化過(guò)程中的一些情況和企業(yè)的做法。

主要發(fā)達(dá)國(guó)家都經(jīng)歷過(guò)車險(xiǎn)費(fèi)率自由化的過(guò)程：美國(guó)采用的是屬地監(jiān)管模式，德國(guó)和日本采用的是一步到位模式，韓國(guó)和臺(tái)灣采用的是分步漸進(jìn)模式——這跟中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境高度相似。

不同的改革模式也直接導(dǎo)致了不同的市場(chǎng)反應(yīng)。德國(guó)、日本基本上1到2年內(nèi)就完成了費(fèi)改，但是市場(chǎng)反應(yīng)劇烈，惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，集中度上升很快，車均保費(fèi)下滑也很快，綜合賠付率一度上升到95%，整個(gè)財(cái)險(xiǎn)業(yè)的兼并進(jìn)入高潮。

韓國(guó)和臺(tái)灣是分步漸進(jìn)式的路徑，市場(chǎng)過(guò)度平穩(wěn)，費(fèi)改后，保險(xiǎn)產(chǎn)品的種類豐富度提升，滿足不同客群的個(gè)性化需求，渠道轉(zhuǎn)型，網(wǎng)銷模式快速發(fā)展，客戶滿意度得到迅速的提升。

雖然改革路徑不同，但這些國(guó)家和地區(qū)在費(fèi)改期間，市場(chǎng)存在四個(gè)共通的關(guān)鍵變化還是非常明顯的。

一、是市場(chǎng)集中度變高。馬太效應(yīng)明顯，領(lǐng)先的大型公司占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。

市場(chǎng)兼并收購(gòu)更為頻繁，部分中小型公司被淘汰。以韓國(guó)為例，1996—2006年10年間前三大公司市場(chǎng)份額提升了差不多5%。

二、是綜合成本率普遍上升，盈利能力下滑。

費(fèi)改后大部分國(guó)家的綜合成本率穩(wěn)定在105%—110%的水平區(qū)間，例如韓國(guó)，1995—2015年間，其綜合成本率從96%左右上升到了105%—106%這個(gè)區(qū)間。

三、是市場(chǎng)由同質(zhì)化轉(zhuǎn)向差異化競(jìng)爭(zhēng)。

特別是中小型車險(xiǎn)公司，渠道創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新更為頻繁：聚焦細(xì)分客群，提升錢包份額，提升精細(xì)化定價(jià)能力。這個(gè)過(guò)程中，由于渠道成本低、數(shù)據(jù)信息全，網(wǎng)銷渠道在各個(gè)市場(chǎng)上都是發(fā)展比較迅速的。

四、是多元化經(jīng)營(yíng)。

車險(xiǎn)公司拓展產(chǎn)品組合，平衡業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升盈利能力，車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的盈利性普遍降低，非車財(cái)險(xiǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)快速發(fā)展，被稱為“效益險(xiǎn)種”。從韓國(guó)的經(jīng)驗(yàn)看，費(fèi)改前，車險(xiǎn)保費(fèi)占70%，但是經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，目前，其車險(xiǎn)占比已經(jīng)降至50%，非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展比較快。

費(fèi)改路徑不同，但各國(guó)在費(fèi)改期間還是呈現(xiàn)出了上述四大共性，中國(guó)市場(chǎng)的情況大的趨勢(shì)也是類似。

一個(gè)行業(yè)凡是經(jīng)歷商品化改革，必然會(huì)出現(xiàn)短期的價(jià)格戰(zhàn)、高費(fèi)用競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略上通常有兩種做法：

避免競(jìng)爭(zhēng)，尋求差異化，減小或者回避正在被商品化的業(yè)務(wù)，具體的戰(zhàn)略路徑包括重新細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新或退出市場(chǎng)；

直面競(jìng)爭(zhēng)，調(diào)整業(yè)務(wù)模式來(lái)尋求商品化的機(jī)會(huì)，主要的戰(zhàn)略路徑包括不斷優(yōu)化成本、另創(chuàng)低成本品牌、流程創(chuàng)新或控制流程。

基于車險(xiǎn)行業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，我們認(rèn)為重新細(xì)分市場(chǎng)、不斷優(yōu)化成本、另創(chuàng)低成本品牌、流程創(chuàng)新、或控制渠道都較有借鑒意義。

重新細(xì)分市場(chǎng)方面，當(dāng)市場(chǎng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，到最后一定會(huì)出現(xiàn)細(xì)分市場(chǎng)的小競(jìng)爭(zhēng)者。Progressive就是很好的例子，其主要針對(duì)的是信用非常好，但卻去年出險(xiǎn)的客戶。

他們發(fā)現(xiàn)這些客戶在續(xù)保時(shí)已無(wú)法從原來(lái)的保險(xiǎn)公司獲得好的價(jià)格，但確實(shí)是優(yōu)質(zhì)的客戶，Progress就積極地去爭(zhēng)取這些被迫的“switcher”（轉(zhuǎn)換者），在“垃圾里尋找寶藏”。

英國(guó)的保險(xiǎn)公司在費(fèi)改期間也積極推廣針對(duì)年輕駕駛員的車聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，通過(guò)對(duì)車主行駛行為的記錄和分析來(lái)找到新的優(yōu)質(zhì)細(xì)分客戶群。

優(yōu)化成本方面，Progressive和Geico通過(guò)對(duì)數(shù)字化效率的不懈關(guān)注建立了具有成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

另創(chuàng)低成本品牌方面，較具代表性的是HUK通過(guò)創(chuàng)立新的直銷品牌建立品牌優(yōu)勢(shì)。

HUK-COBURG是德國(guó)一家領(lǐng)先的財(cái)產(chǎn)和意外險(xiǎn)公司，2000年開(kāi)展保險(xiǎn)直銷業(yè)務(wù)， 成立了HUK24，HUK24是德國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)軍者，保險(xiǎn)直銷排名第一，對(duì)HUK-Coburg車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)率超過(guò)24%。HUK24的故事是企業(yè)成功細(xì)分市場(chǎng)和低成本運(yùn)作的典范。

HUK24成功的要素主要有三：

1、明確的市場(chǎng)定位和目標(biāo)客群：傳統(tǒng)的HUK品牌主要針對(duì)高收入人群，特別是公務(wù)員。而HUK24的設(shè)立主要是針對(duì)注重價(jià)格、偏愛(ài)網(wǎng)絡(luò)渠道不注重保險(xiǎn)代理日常服務(wù)維護(hù)的客戶群體，HUK24的產(chǎn)品價(jià)格明顯低于HUK；

2、網(wǎng)絡(luò)為主要渠道，具備成本優(yōu)勢(shì)：HUK24獲客主要為網(wǎng)絡(luò)，少數(shù)情況下電話，營(yíng)銷廣泛引入網(wǎng)上合作伙伴。同時(shí)其網(wǎng)上服務(wù)功能強(qiáng)健，向客戶提供了貼近客戶的理賠和高附加值服務(wù)。而傳統(tǒng)的HUK品牌則主要通過(guò)電話、電視、線下咨詢服務(wù)來(lái)獲取客戶；

3、提供便捷、良好客戶體驗(yàn)：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)為客戶提供簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，客戶可自助完成購(gòu)買和服務(wù)，并共用母公司強(qiáng)大的維修網(wǎng)絡(luò)。

再者流程創(chuàng)新，中后臺(tái)的優(yōu)化會(huì)為前臺(tái)在市場(chǎng)中的費(fèi)用留出足夠的空間。德國(guó)安聯(lián)是流程創(chuàng)新的典范，在過(guò)去的10年中啟用NPS監(jiān)控客戶體驗(yàn)，為流程優(yōu)化輸入需求，并不斷地通過(guò)端到端的精益化流程優(yōu)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)流程創(chuàng)新。整個(gè)公司通過(guò)這方面的努力，達(dá)到了約15-20%的成本節(jié)約。

最后控制渠道方面，較好的例子出現(xiàn)在航空業(yè)經(jīng)歷商品化的時(shí)期。在線機(jī)票代理商的崛起打破了常規(guī)售票模式，使航空公司對(duì)票價(jià)的掌控能力消失殆盡，迫使機(jī)票價(jià)格透明度提升，推動(dòng)了機(jī)票商業(yè)化，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)產(chǎn)生了擠壓。航空公司接受并擁抱局面的再造，5家航空公司從價(jià)格戰(zhàn)，到共贏合作，一起成立了Orbitz第三方機(jī)票平臺(tái)增加出售渠道來(lái)促進(jìn)機(jī)票商業(yè)化、保持對(duì)價(jià)格條款的控制、增加新對(duì)手的進(jìn)入壁壘、通過(guò)收取在線交易費(fèi)用來(lái)增加營(yíng)收。

國(guó)外市場(chǎng)在費(fèi)改期間和之后的這些做法值得中國(guó)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司借鑒。市場(chǎng)的整合趨勢(shì)不可逆，能留下來(lái)的將是能夠順勢(shì)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)者。

未來(lái)之路

練好內(nèi)功、順勢(shì)轉(zhuǎn)型

中國(guó)車險(xiǎn)費(fèi)改的進(jìn)程過(guò)半，預(yù)計(jì)未來(lái)仍將持續(xù)2—3年的時(shí)間。如今，二次即將實(shí)施，那么二次費(fèi)改后，中國(guó)車險(xiǎn)市場(chǎng)是否會(huì)更劇烈的競(jìng)爭(zhēng)？

其實(shí)，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候?qū)芏嘬囯U(xiǎn)公司來(lái)講是很好的時(shí)候，因?yàn)槭袌?chǎng)游戲規(guī)則的改變，往往會(huì)造成市場(chǎng)格局的再一次改變。

但對(duì)好多保險(xiǎn)公司來(lái)講，這也是一個(gè)最激蕩的時(shí)代，游戲規(guī)則改變也會(huì)使很多保險(xiǎn)公司最終從市場(chǎng)上消失。

這個(gè)時(shí)候怎么辦？未雨綢繆，練好內(nèi)功，順勢(shì)提升，模式創(chuàng)新。

第一是抓好精益運(yùn)營(yíng)。

第二是大數(shù)據(jù)應(yīng)用——不管是營(yíng)銷上還是定價(jià)上大數(shù)據(jù)應(yīng)用都很關(guān)鍵。

第三是電網(wǎng)移融合，越來(lái)越多客戶是從互聯(lián)網(wǎng)，APP引流，再通過(guò)電銷跟進(jìn)促成。這三點(diǎn)或許過(guò)去我們不那么重視，但現(xiàn)在或許已經(jīng)成為車險(xiǎn)公司生死存亡的一個(gè)關(guān)鍵。

一、是精益運(yùn)營(yíng)方面，主要是提升產(chǎn)能、優(yōu)化端到端流程、構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)。

精益運(yùn)營(yíng)在直銷渠道大有用處。名單管理、坐席管理上依然還有很大的空間去改善直銷的產(chǎn)能。絕大多數(shù)的中型保險(xiǎn)公司通過(guò)中心管理的優(yōu)化和產(chǎn)能的提升，人力成本還有至少2-3個(gè)點(diǎn)的下降空間。

在傳統(tǒng)渠道，最關(guān)鍵的是精益化的活動(dòng)量管理，來(lái)提升銷售能力和服務(wù)能力，尤其是銷售周期較長(zhǎng)的渠道，要通過(guò)關(guān)注活動(dòng)量、活動(dòng)焦點(diǎn)與活動(dòng)品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)銷售效率管理。車險(xiǎn)公司要逐步從過(guò)去粗放的管理模式，過(guò)渡到運(yùn)用銷售漏斗，了解項(xiàng)目進(jìn)度以及各個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的瓶頸。

除去前端，中后端也依然有很多手段可以去優(yōu)化車險(xiǎn)流程：

第一，流程是不是簡(jiǎn)化了？

第二，流程是不是標(biāo)準(zhǔn)化了？

第三，哪些流程環(huán)節(jié)可以通過(guò)集中化實(shí)現(xiàn)效率提升和成本節(jié)約？

第四，哪些操作能外包？

第五，是不是可以應(yīng)用更多的數(shù)字化和自動(dòng)化手段？

第六，管理是不是可以更加優(yōu)化，減少不必要的資源投入？

舉例而言，行業(yè)整體賠付金額占比超過(guò)45%的人傷案件一直是困擾各大車險(xiǎn)公司，黃牛的出現(xiàn)、不理想的鑒定所都給車險(xiǎn)公司控制這塊的賠付帶來(lái)壓力。

根據(jù)BCG的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和測(cè)算，通過(guò)人傷流程的優(yōu)化，提前介入，減少訴訟，訴訟轉(zhuǎn)協(xié)商后案均賠款大約能下降20-30%左右（基于不同公司現(xiàn)階段不同的基礎(chǔ)）。

而增加人傷案件前期的人情關(guān)懷也將提升客戶體驗(yàn)，減少客戶的焦慮情緒，增加客戶對(duì)保險(xiǎn)公司的信賴度。

二、是大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析提升定價(jià)能力、增加營(yíng)銷的精確性。

一次費(fèi)改之后，各大保險(xiǎn)主體已經(jīng)陸續(xù)推進(jìn)費(fèi)賠聯(lián)動(dòng)，但受制于數(shù)據(jù)維度和數(shù)據(jù)質(zhì)量的限制，各主體風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)結(jié)果差異度有限。隨著網(wǎng)移渠道的發(fā)展和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的興起，車險(xiǎn)企業(yè)可以發(fā)掘更多的從人因子和行為信息，例如教育和職業(yè)背景、行駛里程、駕齡等，讓更精準(zhǔn)的定價(jià)成為可能。美國(guó)在大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面已經(jīng)大幅領(lǐng)先。

Geico公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)投保的問(wèn)題設(shè)置和與第三方公司的合作獲取豐富數(shù)據(jù)。例如，F(xiàn)aceBook上的一些愛(ài)好、社交情況等數(shù)據(jù)也幫助其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)。

通過(guò)系統(tǒng)化的分析，Geico發(fā)現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)教育程度、婚姻狀況、性別、工作狀況和駕駛行為與風(fēng)險(xiǎn)有強(qiáng)相關(guān)性。

三、是電網(wǎng)移融合方面，通過(guò)推送系統(tǒng)信息進(jìn)行銷售鋪墊與后續(xù)跟進(jìn)，并通過(guò)數(shù)據(jù)分析提高推送時(shí)間與內(nèi)容的精準(zhǔn)性。

推送系統(tǒng)信息的益處在于：通過(guò)向潛在客戶推送信息較大化潛在客戶的接觸面；通過(guò)定期推送系統(tǒng)信息維系與客戶的聯(lián)系，在提升銷售效率的同時(shí)也節(jié)約了人力。同時(shí)，以間接的方式接觸潛在客戶及當(dāng)下無(wú)繼續(xù)投保意愿的客戶，較低化客戶的抵觸情緒。

現(xiàn)在是一個(gè)硝煙四起，變革再起的時(shí)代，但市場(chǎng)規(guī)則對(duì)所有的保險(xiǎn)公司都是公平的，關(guān)鍵是車險(xiǎn)企業(yè)如何成為更好的自己。相信通過(guò)練內(nèi)功和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，中國(guó)的車險(xiǎn)公司將在管理能力和業(yè)務(wù)能力上更上一層樓。

未來(lái)車險(xiǎn)行業(yè)將面臨更多的挑戰(zhàn)，包括無(wú)人駕駛車的出現(xiàn)、更多其他產(chǎn)業(yè)的介入等，需要車險(xiǎn)企業(yè)提前布局。無(wú)論如何，我們相信費(fèi)改后，通過(guò)練內(nèi)功和轉(zhuǎn)型思考，我們將看到一個(gè)面目一新的車險(xiǎn)行業(yè)，帶動(dòng)整體保險(xiǎn)行業(yè)向前邁進(jìn)一步。

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：19937817614

華鼎冷鏈?zhǔn)且患覍Ｗ⒂跒椴惋嬤B鎖品牌、工廠商貿(mào)客戶提供專業(yè)高效的冷鏈物流服務(wù)企業(yè)，已經(jīng)打造成集冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈零擔(dān)、冷鏈到店、信息化服務(wù)、金融為一體的全國(guó)化食品凍品餐飲火鍋食材供應(yīng)鏈冷鏈物流服務(wù)平臺(tái)。

標(biāo)簽:

食品安全網(wǎng)

上一篇：聚能教育加盟需要具備什么條件？

下一篇：開(kāi)布蘭奇洗衣店的利潤(rùn)大不大？不可小看！