作者 | 董二千

出品 | 巨潮商業評論

想要嘗一口鮮荔枝其實并不簡單：荔枝從樹上采摘后，必須在第一時間內進入冷鏈，將溫度降至0-4℃，才能確保最大化保存甜度及維生素含量，保證最佳的口感。

尤其是今年以來各荔枝產區都喜迎大豐收，但由于疫情導致客運航班量大幅削減，散航資源銳減，產能與運力的不匹配，已經成為當前荔枝供需之間的主要矛盾。

消費者注重購買生鮮產品時的新鮮程度，因此在不考慮價格的情況下，順豐往往會是消費者的首選之一。

對于荔枝的快運，順豐還專門進行了強調：

“為全力保障廣大農戶的荔枝等生鮮食品能及時寄遞出去，順豐成立專項小組，調用全貨機超753架次，額外采買臨時航空資源超150架次。此外，618 期間，我們還通過順豐國際自營全貨機，將 1300kg的靈山荔枝，出口運輸至馬來西亞，全程僅48小時。”

翌日，順豐大漲超5%，有意無意間印證了生鮮對于這家物流冷鏈服務公司的重要性。考慮到順豐控股在過去一段時間經歷著快遞行業的過度競爭，以及在財務上出現的損失和問題，生鮮冷鏈業務對于這家企業來說更顯重要，尤其是面向消費者的快運業務。

順豐控股股價表現（2017年2月至今）

一、夢斷商流路

2009年端午節，順豐速運嘉興分區的快遞員將快件送往所分管的區域后，趁機向客戶推銷 “五芳齋”粽子。這個嘗試竟然幫五芳齋賣掉100多萬的粽子，這成了順豐進軍電商領域的契機。

之后，順豐動作頻頻，2012年5月，順豐上線順豐優選，其定位于“全球美食優選網購商城”，主打生鮮食品銷售。

物流企業切入商流的動作并不鮮見，因為企業有由低毛利業務切換至高毛利業務的天然動機，更何況物流與零售之間天然存在緊密的聯系，按照教科書的理論，零售甚至是物流的一部分，是整個物流通路的最末端。

王衛也曾自述：“其實一個快遞公司進入跨行業發展領域之后，就意味著上了一個臺階。我認為一個快遞企業有兩個階段，一個是跨行業發展，一個是跨國家發展。如果能做到這兩點的話，那就意味著它已經開始進入國際公司的門檻。”

但理想照進現實往往都是殘酷的，順豐優選業務的失敗足夠寫入商業教科書。

僅以管理層的變化而言，順豐優選成立的前6年中七度易帥，2015年，時任順豐優選負責人的崔曉琦在參加某論壇時公開表示：“生鮮電商實在難做，做生鮮，有親爹也難。”

在業務層面，當時順豐優選的介紹是“全球美食、產地直采、全程冷鏈、順豐配送”，這足以表明順豐對這一業務的重視，但這同樣也桎梏了順豐的發展。

全球美食與產地直采，聽起來對消費者有極強的吸引力，因為這意味著海量的SKU與極富競爭力的價格，難以形成規模優勢，對供應鏈層面巨大的管理難題。

當訂單量不足時，所謂的“產地直采”壓根就是個無法完成的偽命題，哪怕是如今以農產品著稱的拼多多，也僅僅能做到部分品類的源頭直采，生鮮市場的規模之龐大、物流價值之高可見一斑。

最后的結果也的確如此，2017年左右，在順豐借殼上市的關鍵節點，公司剝離電商零售業務。物流冷鏈服務公司參與零售的規劃被證明行不通。如果順豐都無法在零售方面取得突破，那么對于其他物流冷鏈服務公司來說，就更是一個被證偽的“轉型方向”。

物流冷鏈服務公司在生鮮價值鏈中分得一杯羹，一定是依靠物流本身的價值。

二、失之東隅，得之桑榆

“從優選出發建立在倉儲和配送末端方面的經驗，未來也可能成為集團新的增長點之一。”

順豐優選沒有成功的另一大難點，在于過去很多年時間里，全社會范圍內的冷鏈等基礎設施尚不完備——生鮮電商生意有很大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本遠高于傳統電商。

比如好的冷庫一般需要六個溫區，因為水果、凍品等產品需要存放于不同的溫區，即使如此，各產品依舊會有不小的損耗，有業內人士透露，損耗能控制在兩三個點已經很厲害了。

時至今日，冷鏈基礎設施不完備的現狀依然沒有好轉。以很火的社區團購為例，近期各大平臺的單量下滑的都很厲害，一方面是政策對補貼傾銷措施的限制，另一方面則是夏天生鮮的倉儲運輸問題難以解決。

順豐等三方服務公司正試圖解決這一問題。順豐副總裁李東起曾言：“從優選出發建立在倉儲和配送末端方面的經驗，未來也可能成為集團新的增長點之一。”

雖然生鮮電商業務難言成功，但實際踩過一次坑之后，順豐確實比其他企業更早意識到生鮮物流的問題。

舉個例子，大多數人有快遞“最后一公里”痛點這樣的認知，即在快遞送到最后一公里時，快遞人員送貨時間沖突、效率低下、成本高昂已成為制約行業發展的關鍵。

鮮為人知的是，生鮮電商物流行業還存在“第一公里”痛點，因為中國農產品供給具有碎片化、分散化分布的特點，所以在第一公里的攬收過程中，如何匹配農產品供給碎片化分布也極為關鍵，“第一公里”攬收相比“最后一公里”配送是更大痛點。

比如在山東濰坊市，從事櫻桃種植的多為個體農戶，但由于種植量小無法實現規模效應，同時快遞企業沒有深入村鎮，也讓櫻桃無法順利“走出去”。

順豐在這一層面則做了不少布局。在山東的櫻桃產區，順豐在核心主產區臨朐加設占地1中國方米的大型櫻桃預處理中心。前端以專業尺寸測量與糖度檢測，對果品進行分級；中端通過一件代發幫助電商客戶降低成本支出；末端則提供由順豐量身訂制的自動化包裝服務。

三、供應鏈是更大的夢想

生鮮對于順豐來說，還不是一塊大規模收入。2020年，其冷運及醫藥業務的營收僅為64億元，而快遞業務的營收超千億元。

雖然消費者在選購生鮮商品時更傾向于選擇順豐，但較高的運費價格一直是橫在消費者面前的難題，在規模經濟變得明顯之前，這塊業務的爆發尚需時日。

順豐更大的故事在于供應鏈。如王衛所言：“順豐未來致力于提供綜合物流服務，所針對的不是8000億傳統快件市場，而是13萬億大物流市場。”

以此再看其生鮮業務，我們又能發現一些有意思的東西。

一是順豐極度講究生鮮產品的包裝，對應不同的水果類型，順豐研發了不同的專屬包裝，并且在溫度控制方面進行投入。

在包裝上耗費這么大精力似乎難以理解，但若以其“基于物流的商業伙伴”這樣的定位來看，包裝則是其輸出業務能力的切入點，而這也是之后衍生發力供應鏈必不可少的部分。

二是前文所述的預處理中心，不同品類有著截然不同的預處理痛點，比如水蜜桃怕擠壓，西瓜怕破碎等，通過預處理中心，順豐能將非標的生鮮變成標準化商品，進而提高流通效能。

不過與供應鏈故事同時出現的，則是高企的資本開支。這也是資本市場對順豐的另一大質疑，但按順豐過去的幾輪資本開支高峰來看，組建規模機隊、全球業務擴張等動作在消耗了資本支出之后，也的確推動了其凈利潤的提升。

而順豐關于供應鏈的夢想，不僅需要支出，也同樣需要時間驗證。如今如火如荼的生鮮大戰，在催了消費者的水果蔬菜快運需求的同時，也在倒逼順豐以更大的可能，去完善自己的冷鏈體系，服務用戶的即時性生鮮需求。

“日啖荔枝三百顆”和“一騎紅塵妃子笑”是人民群眾真實的需求，也是愿意為其買單的消費場景。完成基礎設施、運力建設與服務能力，是在這場生鮮消費變革中占據先機的前提。

財經作家喬希·貝諾夫認為，企業發展要認清自己的長處，你的優點決定了下一步的發展方向。“如果企業的特長是與客戶有良好的關系和互動，那么下一步的重點，應該是還可以為客戶提供什么服務，以擴大經營范圍。”

非常適合順豐的一段描述。

四、擴邊界，解危局

大多數人在觀察物流行業時，會錯把快遞甚至是電商快遞認為是物流最重要的市場。但實際上物流市場規模之大，涵蓋了商品生產過程的全周期，從原材料入廠，從廠房到倉庫，從倉庫到配送，再從配送到快遞，每一個環節都需要有專業的大型物流冷鏈服務公司進行覆蓋。

對于一家綜合性的物流冷鏈服務公司來說，把所有注意力、企業能力建設都放在快遞端，相當于把自己置身于危險之中，因為電商件的上游，是強勢無比的電商巨頭，電商巨頭難以接受快遞公司高價格、高利潤的情況出現——這樣會降低平臺商品的吸引力。

但從電商這點事身上把視線挪開后，會發現整個物流市場豁然開朗：大型制造業企業需要綜合實力雄厚的第三方物流冷鏈服務公司作為合作伙伴；生鮮冷鏈、產地源頭方面也有太多可以發掘的市場空間。

這些都是順豐已經在做，或者有機會去推進的增量業務。

2020年4月初的股東會上，順豐董事長就一季報業績問題公開道歉，稱“第一季度沒有經營好”。同一時間，順豐股價持續大幅下跌，相比最高價時期整體跌幅超過了46%，這不是順豐上市之后最大的跌幅，卻是其上市之后面對的第一次嚴重問題。王衛將如何化解順豐危局，值得關注。

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