對化妝品連鎖店業態而言，除了通過節約進貨成本，降低人力資源成本，從而產生利潤以外，還可通過降低物流成本，使其成為企業的“第三利潤源泉”。在這一業態中，屈臣氏的物流是交由同為和黃系的和黃天百物流運作的，后者為全亞洲經驗最豐富、設備最先進、規模也名列前茅的超級物流冷鏈服務公司。

因此，在物流管理方面，為提高物流效率，降低成本，H化妝品連鎖店在借鑒沃爾瑪和中國本土四家連鎖超市物流經驗的同時，也建立了自己的物流管理體系。

先來看看世界最大的超市連鎖和中國本土四家連鎖超市的物流經驗：

各種物流方式利弊分析

供應商送貨上門：上海聯華、上海華聯、華聯綜超

優勢：供貨商承擔大部分送貨任務可減輕零售商的物流成本。

劣勢：

（1）供貨商送貨到各連鎖門店不能保證商品準時準確送達。據調查，一家大超市若由供應商送貨，需要150輛車，若由超市自建車隊配送，只需12輛車。所以超市為了降低缺貨率（中國經營連鎖協會曾調查發現，中國零售業缺貨率為10%左右，而家樂福等巨頭的平均缺貨率為6%至8%，日本零售企業的平均缺貨率僅為0.002%），不得不加大存貨量，從而縮小了營業面積。

（2）由于供貨商送貨次數多數量少，各門店不得不重復收驗貨，極大地浪費了人力。

（3）自作聰明地將物流成本轉嫁給供應商，供應商敢怒不敢言，由此產生了零供分歧。

建設物流配送中心：上海聯華、上海華聯、物美

優勢：物流配送中心的EDI（Electronic Date Interchange）物流電子數據交換平臺系統給零售商和供應商產生了極大的雙贏效果，如聯華與P&G建立了該系統，P&G的產品在聯華的庫存從69.5天降到了40天，缺貨率從11.2%降到了5%，新品上架速度從4周降到了2周。

劣勢：

（1）無法形成規模效應。2002年上海聯華的供貨商有6000多家，其中五大供貨商為企業提供了約7%的貨品，占貨品來源93%的其他大部分供應商均攤到每家僅占0.015%的銷售額，所以EDI系統幾乎沒有發揮到任何規模效應。而到了2004年雖然五大供貨商提高到占17%的供貨額，但此時供應商達到9，000多家，每家平均供貨額更是下降到0.009%，EDI系統更形成不了規模效應。

小供應商無法為此系統支付昂貴的信息費，后來聯華又在EDI系統上開發了另一信息交換平臺，規模較小的供應商可以通過傳真、Email等方法與聯華互傳信息和相互查詢。但即使如此，也僅有一半供應商使用。

（2）軟硬件落后。計算機系統和操作人員的培訓都普遍落后于發達國家，所以即使有先進的EDI系統，但人無法發揮作用。

（3）法律制度不全。EDI合約在我國貿易仲裁和訴訟過程中沒有保障性（非文書原件），故很多企業不看好。

第三方物流：物美大賣場、華聯綜超

物美曾與第三方物流冷鏈服務公司的合作陷入僵局，一是由于物流冷鏈服務公司要求全面接觸物美的人員、財務過程、生產過程、經營過程、管理過程，因為二者的思維方式和管理理念的摩擦，導致溝通成本大幅上升。二是物美對第三方的投資過大，導致不得不以商品加價方式轉移給顧客，最終使第三方物流失敗。

H化妝品連鎖店是怎么做物流管理的？

借鑒國內四大連鎖超市的物流戰略得失，H化妝品連鎖店根據其經營特點和商品結構差異，建立起了自己的物流管理體系。

總體戰略

1．建議化妝品零售店要杜絕跳躍式發展，避免諸如華聯綜超因戰線過長而只能運用第三方物流的被動局面。

2．引進物流人才，創造出化妝品專業連鎖店最獨特、成本最低、效率最高的物流模式。

3．與供應商建立共享、互動、交換的信息平臺，以降低庫存投入和確保合理庫存。

4．充分發揮總部的管控作用，降低各分店的勞動強度與人力物力投入。

5．立足長遠發展，應建立自己的配送中心和配送隊伍。

采購：建立與供應商實時共享的信息系統

1、實時查詢：與供應商結成戰略聯盟，簽署VMI協議（供應商管理的庫存）

由于化妝品屬于快速消費，消費者需求千差萬別，存在著市場需求不確定因素。所以，很多商品有可能面臨階段性缺貨危機，一旦缺貨，會造成零售方的機會損失以及影響消費者忠誠度，所以該協議是與商品庫存信息對應的，一旦庫存達到下限將面臨缺貨問題，供應商直接就自動補貨。

2、實時數據交換

在與大部分供應商協調一致且能共用此系統的前提下，化妝品連鎖零售總部引進EDI系統和EOS（電子訂貨）系統，與各主要供應商共用信息平臺及數據交換。創造出規模效應，與供應商實時共享信息。雖然這需要引進操作人才和加大硬件系統投入，但對于能夠加速資金周轉和更多地占領市場份額所獲得的利益來說，就微不足道了。尤其是對于化妝品零售行業這一業態來說，這一點至關重要。

配送：穩步發展，堅持走“以逐步自建車隊和配送中心為主，輔以供應商送貨到配送中心、極少地區利用第三方物流”的戰略

由于化妝品屬于微體積高價值商品，對運輸工具的要求不是很高，但是對分揀、理貨的人力要求較高，所以，配送方式的選擇應以較低的運輸工具投入，降低分揀理貨勞動強度為主。

例如：由供應商送貨可能出現以下問題：

（1）店內缺貨，你打電話要送貨，供應商說，今天車輛全出去了，明天才能給你送，結果第二天晚上才給你送到，那么，兩天的生意機會，你白白地丟失了。

（2）在你的營業時間，寶潔公司的代理商送貨上門了，于是店長、副店長、理貨員都要去幫助卸貨、收貨、清點、簽單、入庫。忙的時候銷售員、收銀員、保安都要去幫忙。好不容易弄好了，高絲的代理商又來了送貨車，大家又要去重新走這個流程，正忙著，聯合利華的送貨車又到了。如此一來，同樣一個流程多次重復，既增加勞動強度，又浪費了大量時間，還影響了正常營業時間的銷售。

所以，投入少量資金，按照每日庫存所需奔赴各供應商處，一次性走完全程，備齊商品，回到店里，一次性收付和上架或入庫，這樣的配送效率是最高的。雖然這樣可能會增加運輸車輛投資和運輸費用的增加，但對于化妝品零售業來說，規避缺貨損失和節省營業時間并提升精神面貌才是最重要的。

精挑細選。如何選取最熱最好的單品？比如香水首推法國，如香奈兒、迪奧；抗衰產品歐美最佳，如雅詩蘭黛小棕瓶、蘭蔻再青春系列；韓國產品側重補水保濕，BB霜和粉餅也做得不錯；功效型、美白類的產品可以考慮臺灣；祛痘和面膜類國產品牌效果更好……總而言之，必須跟上潮流，掌握第一手行業資訊，及時、有針對性地進貨。

庫存管理：由總部直接控制各分店的庫存，降低開支、提高效率、減少誤差、戰略統籌

這類似于生產商的MRP （Material Requirements Planning 物料需求計劃），各部門的所有物料需求，由總供應中心協調配給。

化妝品連鎖總部要隨時動態地掌握到連鎖分店的庫存變化，利用信息技術進行各門店的庫存集中管理，即由總部統一管理門店庫存。

具體作法是在連鎖門店管理系統中，統一保存所有門店的商品庫存帳，由總部統一登錄各門店的庫存帳。當配送單制單完成并確認登帳時，在總部庫存帳變更的同時，該配送單所涉及的門店商品庫存帳做相應的變更。制單完成的配送單隨貨同行，送達門店。門店據單驗貨收貨。

若發生貨單不一致的差錯，則在單據上注明差錯內容，并及時在系統內勾對配送單，系統可根據管理需要授權給門店，讓門店根據雙方簽收的配送單差異數及時修正庫存，且按實際品種數量收貨。該單據的回執聯返回總部。總部在對差錯單據核對后，檢查門店修正的庫存數據準確性，同時修改門店商品庫存帳和配送中心商品庫存帳。化妝品門店可以通過網絡從連鎖總部服務器訪問查詢本門店的庫存情況和配送單等信息，也可以通過網絡將庫存數據下載到門店的計算機上，以便進行有關管理時使用。

總部登記的門店化妝品庫存帳是唯一的有效庫存數據，不會出現總部與門店在庫存帳數據上相互銜接不上的情況。門店簽收的配送單回執聯是總部登記門店庫存的原始憑證，當門店對庫存數據出現疑問時可以根據它進行核對。同時，要求系統支持多計量單位轉換，也支持整包裝拆零銷售的功能。

對于門店向總部的退貨及門店之間的貨物調撥，其退貨單、調撥單的制單、登錄均由總部完成，從而保證庫存數據準確性和一致性。

對于門店的盤點業務，由門店將其盤點數據錄入計算機系統，并上傳至總部的主機中，由總部進行庫存商品帳的溢缺處理，其處理結果由配送中心下傳給門店。

采用總部集中管理各連鎖分店庫存的好處可以概括為以下幾點：

1．門店庫存數據的更新是即時的，保證了總部各種業務活動對門店庫存數據的實時需求。而傳統門店分散管理庫存則很難做到這一點。

2．可以保證庫存數據的唯一正確性，不致在總部和門店之間引起混亂。

3．可以提高效率，降低成本。減少門店對專職錄入人員的需要，減少錄入設備數量，使門店能專心于商品實物的管理和銷售管理。

4．既可以滿足門店業務活動中對庫存數據查詢訪問的需求，又有利于加強總部對門店及整個物流的管理控制，因為總部實時掌握各門店的庫存情況，才可以及時對進貨、配貨、調撥、核算等進行處理。

零售業務與批發業務有很大的不同，主要體現在零售的客流量大，交易筆數多，但交易金額不大。這就要求零售的銷售和收款環節適應這種零售的特殊情況。而且各個連鎖分店貨品的庫存，都可以通過上下限來進行調節。

各連鎖分店自行或由總部設定其業務帳庫存上下限，通過庫存上下限警報來控制分店的庫存是一個行之有效的庫存監控手段。通過下限警報生成請貨單來代替人工的要貨計劃無疑從速度和準確度上均得到了很大的提高，實現主動配送。

庫存上下限的設定需要經過長期經驗的積累才能做到準確。而且要根據實際情況的變化做相應的調整才能真正使庫存上下限起到應有的作用。因此庫存必須是動態的模型，適合企業根據實際經營情況進行調整，逐步趨向最合理的庫存控制點。

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